海尔境外跨文化融合的“强势文化”解码论文

作者:网友分享原创网站原创 点赞:4716 浏览:11639 最后更新时间:2024-12-27
张瑞敏曾指出:“名牌代表先进文化的前进方向。名牌是名牌创造者素质的外化,说名牌是一个国家民族素质的外化。如果你的文化能影响别人、融合别人,就是强势文化。”(张瑞敏.靠持续创新保持员的先进性.求是,2005(20))海尔之所以能够在欧洲、美国、日本、泰国、新西兰等世界各地成功实施全球化战略,或并购、或设厂、或直接销售、或整合全球资源,靠的就是这个“强势文化”。正如张瑞敏所言,你只有具备这个强势文化,才能够影响别人、融合别人。见图1。否则,对方不会尊敬你,甚至看不起你,则何谈文化融合?今天中国富了、发展了,外国人不再因贫穷而看不起,只会因文化和文明理由而小看。的企业和国民,既要“富”还要“贵”。“富”是有钱,“贵”是个人或企业层面的文化境界和文明程度。至于文化融合或跨文化管理的技术层面,无论是业已发表的对海尔有关经验的总结,还是教科书上的理论陈述,都已相当充分。因此,本文将侧重探讨海尔境外企业文化建设中,进行跨文化融合所赖以凭借的强势文化的内在构造,以提醒准备走出去的中国企业,在考虑文化融合理由之前,先打造自己的强势文化。否则,缺乏文化能量去融合对方,甚至会被对方的文化所同化,导致“无效型文化整合”。
  海尔强势文化的构造
  青岛,背靠齐鲁,面向大海。大道行远。自张瑞敏执掌海尔起,他便以老子博大的水哲学,塑造着强势的海尔。老子之水,即是海尔之海,体现在张瑞敏著名的散文,《海尔是海》。以下是其内容片段:
  “……海尔应像海,唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流;容污浊且能净化为碧水。正因为如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观……”依据老子的思想,海尔要像水一样,以处下的低调求强势。海尔董事局大楼外立面,就是水哲学的象征。见图2。
  图2 海尔董事局大楼外立面,象征着老子的水哲学
  张瑞敏曾讲过:“‘不敢为天下先’(《老子·六十七章》),就是谦虚谨慎向别人学习,最后天下第一。”所以,在它还是个亏损小厂的时候,就提出创国际名牌,并指出:“只要找准了路,就不怕路远。”在近29年的发展历程中,海尔高瞻远瞩,逐渐形成了独具特色的强势文化。其主要构成是:(1)国际一流的基础管理文化;(2)国际领先的经营管理文化;(3)强势的跨文化合金。详见图3。
  国际一流的基础管理文化
  海尔创业伊始,即瞄准国际一流的基础管理,尤其是质量管理,引进并扎实贯彻从5S、TQC、到ISO 9000的现场管理、质量管理体系,最终形成了独具特色、国际一流的OEC基础管理体系。其日清管理法,在海尔的世界各地分支普遍实施着。说明,海尔的境外文化建设从来就不是孤立进行的,它是配合经营管理推进而同步进行的。海尔基础管理模式,属于其制度文化的范畴,是海尔企业文化的要素。推广日清管理法,就是推广海尔文化。无论是在日本、美国,还是孟加拉国的职工,从心理上仰视和尊重海尔这不输于发达国家企业的管理模式。而且,海尔的基础管理是切实有效的。海尔意大利经营体负责人艾里克·卢西亚诺日清管理法使自己的管理工作井然有序,也提高了下属积极性和业绩,于是更加认可海尔的管理模式。他自豪地说:“的日清做得很不错。”(艾里克·卢西亚诺.艾里克:的日清做得很不错.海尔人.2012—06—13(2).)在推行基础管理过程中,必要时,从技术层面上再考虑所在国的文化特色,并有所调整,就完成了一项企业文化的境外建设。
  国际领先的经营管理文化
  在OEC基础上,海尔不断创新和升级经营管理模式,并于1998年开始持续进行流程再造。目前形成的“人单合一双赢模式”从理论到实践,都达到了国际领先水平,并世界一流商学院及著名学者的普遍关注和评价。著名管理大师加里·哈默认为:“即使范围来看,海尔也已经互联网时代企业组织变革的先锋。”最令他感兴趣的是,“别的公司都致力于产品的研发,而海尔则在进行管理创新的研发”(价值观经营体.加里·哈默:张瑞敏是互联网时代CEO的代表.海尔人.2013—02—20(1).)。这使得海尔在管理领域保持世界领先地位。他还邀请张瑞敏为其新书《终极竞争》作序。张瑞敏还因海尔的管理模式创新和杰出的领导力而获得瑞士IMD商学院的“IMD管理思想领袖奖”“卡耐基卓越领导人奖”等。此类国际殊荣之多,不胜枚举。哈佛、沃顿等一流商学院纷纷研究海尔案例。这种国际领先的经营管理模式,在境外员工面前,自然会一种超越“发展中国家”的强势经营管理文化。“人单合一双赢”管理模式,就是海尔文化的代表。该模式的落地过程,也就是海尔文化建设的过程。既然是国际领先的经营管理模式,有其超越国界的适用性和魅力。据《中外管理》记者报道,在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时,包括海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社社长中川喜之在内的日籍员工,都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致,但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、酬劳和员工斗志紧密结合,真的很厉害”(孙春燕.杜镜国的文化融“心”术.中外管理,2013(4).)!在该模式的具体推进中,在跨文化管理的技术层面,海尔当然要根据日本文化采取特别的沟通方式及与在中国不同的经营管理模式变体,但其核心实质不会转变。而这种令人信服的、国际领先的强势经营管理模式是整个文化融合工作的前提。正如同信服“奥迪”车、才会接受“奥迪”车的中国版本车型。因为“奥迪”是个强势品牌。
  强势跨文化合金
  海尔是我国最早实施走出去战略的企业之一。海尔从1984年诞生起,就在国际化坐标内打造着自己的文化性格。1984年年底,青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线,生产利勃海尔电冰箱;而后与日本公司合作,成立三菱重工海尔空调机(青岛)有限公司;后来又有了与美系企业合作的青岛海尔开利冷冻设备有限公司。海尔多次与美国管理顾问公司(如IBM管理咨询公司)合作,引进具有美国文化特色的管理模式。海尔曾经平均每1.5个工作日派出一名干部或职工到日本学习。海尔内部相当长的时间内学习日式管理,尤其是松下幸之助的经营管理和稻盛和夫的阿米巴经营。张瑞敏是管理学之父(美)德鲁克理论的忠实学习者和实践者。他在学习和践行德鲁克理论的同时,也吸收了美国管理文化。