驻华韩资企业跨文化管理存在理由及策略论文

摘要：本文以驻华跨国公司跨文化管理为视角，问卷调查、实地调研、访谈、文献研究等方式，对山东半岛蓝色经济区内韩资驻华企业跨文化管理目前状况进行调查，总结陈述驻华韩资企业内文化冲突的目前状况以及公司管理中存在的基于多元文化产生的理由，并结合代表性跨国公司在跨文化管理方面的举措，为改善驻华韩资企业跨文化管理提出策略。
　　关键词：驻华韩资企业；跨国公司；跨文化管理
　　1001-828X（2013）08-00-01
　　

一、引言

　　跨国公司对全球政治、经济和贸易的发展起着深远的影响，由于跨国公司员工构成多元化、社会文化背景和语言多样化，给企业的管理带来了一定的障碍。近年来，韩资企业在山东半岛蓝色经济区蓬勃发展，半岛地区经济振兴发展的组成。在多元文化的管理环境下如何加强组织管理，推动公司绩效，已制约驻华韩资公司发展的瓶颈理由。本文以山东半岛地区韩资企业作为研究对象，着重考察韩资企业在跨文化管理中存在的理由，以及采取何种措施来应对跨文化管理中存在理由。
　　

二、存在理由

　　

1.公司制度管理方面

　　一方面，受到传统文化影响，韩资企业在管理过程中实行严格等级制，企业员工被分为各个等级，下级对于上级交代的任务要严格按照要求完成，员工的自主能动性受到限制，中国员工在公司中的发展空间相对较小。另一方面，强调员工对于企业的忠诚度，尤其看重在企业工作时间的长短，如明确规定要达到较长工作年限才能升职为经理，而美资企业则侧重根据个人的表现进行升职加薪，且工资明显高于韩资企业。这种强调年龄资历的管理制度，对于受到偏西化大学教育的中国员工而言是十分不利的，他们更希望在工作中能够淡化年龄与身份，平等的发展机会，出色的工作被提升。
　　

2.内部沟通管理方面

　　第一，员工跨文化沟通意识不足。一方面，由于韩语的普及率相对较低，公司在招聘时虽然对员工语言有要求，但由于缺乏相应的语言环境，员工口语能力较差，用韩语交流的积极性不高；另一方面，外籍员工长期受自身本土文化的束缚，在与本地客户和本地供应商的交流与沟通方面也很少使用汉语，由此造成公司内部沟通障碍。第二，韩语学习渠道与相应激励措施缺乏。公司内部员工学习外语渠道少，更侧重于自主学习，缺乏监督。公司缺乏激励政策，同时具体实施的激励政策形式单一，不利于提高员工外语学习的积极性。
　　

3.母子公司管理方面

　　在韩资企业的母子公司管理中，侧重以母公司为中心，忽略子公司的主体地位。第一，母公司与子公司集权与分权不明确。在法律上，子公司与母公司是平等的，都享有民事权利，承担民事责任；在经济上，子公司受母公司领导在自己的经营范围内，自主经营、自负盈亏。但大驻华韩资企业在投资收益权、投资决策权、资产处置权等多方面过多受到母公司的牵制。第二，母子公司之间信息传递不对称。母公司的经营模式及理念被完全带入到子公司中，子公司不能及时根据中国市场变化调整经营政策，缺少创造和变革的能力，制定的政策与措施本地化程度低，对子公司经营绩效产生影响。
　　

三、策略及倡议

　　为了减少韩资驻华公司跨文化管理中存在的障碍，提高管理质量，从而提高企业经营绩效，基于发现的突出理由，提出以下策略。
　　

1.实施激励政策，树立共同理念

　　第一，实施激励政策。对原有的绩效薪酬体系进行改革，使员工的个人表现与薪酬相联系，如将员工外语水平与工资等级、奖金等挂钩；对员工每阶段所需进行的技能学习采取硬性规定，即时监督考核。对于表现优秀的员工应实施积极的激励政策，如提高工资等级、给予一次性奖励、升职、海外培训机会和外派海外职位的机会等，充分调动员工积极性。
　　第二，树立共同理念。在实施其母公司管理政策的同时，要充分考虑实际情况，根据子公司所处的环境及母公司的发展战略提出具有本土特色的经营理念和强有力的企业文化。这种共同理念的形成，使每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，有利于减少因文化冲突带来的管理理由，增强公司内部的凝聚力。
　　

2.增加培训方式，拓宽培训内容

　　第一，增加外语培训方式。语言是沟通的桥梁，根据公司的实际情况，多种外语培训方式，提高公司员工的语言技能，并为员工创造交流共同的机会。在员工自学外语的同时，公司应综合选择使用委托培训机构、公司培训班、聘请专职老师、海外培训项目、聘请专业机构等学习渠道提高员工的外语水平。
　　第二，拓宽培训内容。根据培训目标和受训对象确定培训内容和培训策略，培训内容不仅包括语言培训，还需增加员工对文化的敏感性、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等内容的培训，使员工能适应不同工作环境，维持公司内良好的人际关系，实现不同员工对公司经营理念的理解与认同。
　　

3.母子公司合理分权，子公司人员本土化

　　第一，母子公司合理分权。主要体现在母公司减弱对子公司的制约，提高驻华韩资子公司的管理自主性。具体表现在：（1）母公司减弱集权力度，分权子公司；（2）母公司对子公司从以过程制约、严格管理为主转向结果制约、宽松管理为主；（3）子公司从严格遵从母公司的规章制度向将管理的政策和措施本地化转变等。
　　第二，子公司人员本土化。跨国公司驻华子公司从严格遵从母公司的规章制度向管理的政策和措施本地化转化的关键在于子公司人员本土化。子公司人员本土化更有利于解决跨文化管理障碍，根据本地市场变化灵活调整经营政策，抓住市场机会，勇于创新变革，调动内部员工积极性，推动沟通质量的提高，促使公司长远发展。
　　参考文献：
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　　[3]赵景华.跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究[J].管理世界，2002（10）：93-101.